Главная » Архив статей » Консалтинг » Современному руководителю

Проблемы управления в быстро растущей компании (2)
15.05.2018, 20:38

Беляева Светлана Витальевна,
директор по персоналу

 

Надо, чтобы условия, а не управляющие заставляли людей работать
Рютаро Хасимото

 

Успешность любой компании легко измеряется количественными показателями: растут продажи, создаются новые подразделения, увеличивается численность персонала, возникают новые направления бизнеса. Достаточно беглого взгляда, чтобы понять, что предприятие растет. Но, несмотря на видимый успех, усиливается ощущение тревоги. Этот рост не обходится без головной боли. Как говорится, маленькие дети - маленькие проблемы, большие дети - большие проблемы.

 

Продолжение.
Начало в №04 (219), апрель 2018

В предыдущем номере мы затронули проблемы, связанные с управлением персонала в быстро растущей компании. Бурный рост в них значительно опережает развитие корпоративных культур и управленческих инструментов. Рассмотрели ситуации «как обычно бывает» и «как должно быть» на разных стадиях развития (Младенчества, Юности, «Давай-давай» и т.п.). Парадокс в том, что руководители департаментов, инициирующие заявки на вакансии для своих подразделений, зачастую не обладают необходимыми компетенциями (зачастую дают ложный портрет кандидата) и в итоге не несут никакой ответственности.

Один мой знакомый директор по персоналу решил проблему так: перестал принимать заявки на вакансии без приложения адаптационного плана, излагающего, по каким показателям будет оцениваться новичок в период испытательного срока. Оказалось, что большинство руководителей-заказчиков не в состоянии подготовить такой документ. Количество заявок сократилось вдвое.

Ситуацию сильно подогревает отсутствие в компании сколько-нибудь четкой организационной структуры. Она либо существует только на бумаге и не отражает реалий, либо переписывается под эти самые постоянно меняющиеся реалии чуть ли не каждую неделю. Организационная структура - это план фирмы, который показывает, кто как называется и кто кому подчиняется.

Подвижность оргструктуры приводит к тому, что некоторые должности и занимающие их сотрудники оказываются «в подвесе», то есть неизвестно в чьем подчинении. Бывает, что сотрудник, всеми брошенный, годами ходит на работу, честно отсиживает свое и получает зарплату, хотя ни один руководитель не числит его среди своих подчиненных. Бывает и так, что каждый из двоих-троих линейных менеджеров считает сотрудника своим подчиненным.

Надо сказать, что большинство менеджеров таких компаний, особенно из «ветеранов» хотя и жалуются на надоевшие беспорядки, чувствуют себя в целом неплохо. Хаос, как известно, имеет свои законы и порождает определенные, хорошо освоенные участниками правила игры. Неопределенность и быстрая сменяемость задач позволяет выбирать, какими из них стоит заниматься, а какими - нет. Реальные результаты работника оценить крайне трудно, поскольку нет ни критериев оценки, ни отлаженных управленческих учетов.

Продающий персонал составляет «элиту» - героев компании, которые считают, что именно они кормят всех остальных «дармоедов» (это точку зрения разделяет и высший менеджмент). В действительности многие из продавцов, создавая огромные обороты, на самом деле приносят ничтожную операционную прибыль, которая и съедается их же вознаграждением. Тем не менее они продолжают ходить в «королях», поскольку никто не умеет проанализировать реальные результаты продаж.

Компании на стадии развития «Давай-давай» обычно не утруждают себя подобным анализом: они просто бросаются в каждую приглянувшуюся возможность, иногда выигрывая, а иногда теряя. При этом победители обычно становятся героями местного значения, а проигравшие либо увольняются … либо получают прощение, ведь с кем не бывает.

Сотрудник такой компании может смело взяться за многообещающий проект и успешно развалить его, не понеся за это никакой ответственности. Надо ли говорить, что любые попытки навести порядок и расставить по местам правых и виноватых встретят ожесточенное сопротивление? Ведь сотрудникам предлагают выйти из комфортных условий, принять на себя реальную ответственность и показать свои способности к управлению и достижению конкретных результатов. Кому такое понравится, особенно если эти инициативы исходят от выскочек - «новичков»!

Нововведения, направленные на устранение беспорядка, полезны компании в целом, но при этом совершенно невыгодны многим должностным лицам. Есть единственный персонаж, который, по идее, должен видеть предприятие в целом и заботиться об общей выгоде в ущерб частным интересам. Это первое лицо компании. Увы, на данной стадии развития фирмы от него также не стоит ожидать быстрого решения проблем. Безусловно, его беспокоит необходимость бесконечно тушить локальные возгорания, завязывать шнурки каждому менеджеру и выступать арбитром в перманентных конфликтах между департаментами и отдельными руководителями. Ему бы хотелось мыслить стратегически, решать глобальные вопросы и определять общий курс.

Он так же, как и все остальные, хорошо ориентируется в сложившихся правилах игры. Может, они его и не устраивают, зато привычны. Если он является заказчиком очередной вакансии, то, скорее всего, поведет себя по всеобщему сценарию: «надо вчера», «нет времени встретиться», «не глянулся», «давайте попробуем этого, посмотрим, на что способен», «а разве испытательный срок прошел? Надо же, как время летит…» и снова «надо вчера».

Руководитель смотрит на организацию сверху, в целом рост компании - хорошо, по деньгам потянем. Нам нужен прилив свежей крови! Мы наращиваем потенциал для будущих свершений.

Многие руководители на стадии «Давай-давай» считают, что предприятие должно расти, чтобы набрать некую критическую массу, которая затем приведет к качественному скачку. Критическая масса действительно набирается, но приводит к совершенно другим последствиям.

В один прекрасный день руководитель открывает очередную платежную ведомость с премиями за квартал… и - о ужас! «Это что, мы им столько платим??!! А кому и за что? Продажи не растут, клиенты жалуются, в офисе бардак, а им - премию? Ну, погодите!». За этим всплеском эмоций по поводу неожиданно раскрывшейся правды следует требование разобраться и разогнать «балласт».

Что делать? Как нормализовать обстановку и вырастить в компании нормальную систему управления персоналом, которая потянет за собой естественным образом переход остальных управленческих подсистем предприятия к цивилизованной жизни.

Возможны разные варианты развития:

  • Ситуация может в итоге кончиться ничем до следующего эмоционального взрыва. Или приведет к сокращениям в тех подразделениях, которые хотя и не приносят выручки, но хоть как-то экономят издержки неуправляемости: финансисты, юристы, бухгалтеры, секретариат, HR-департамент.
  • Руководитель оценит всю остроту ситуации и утвердит подготовленные документы о кадровом планировании, штатном расписании, порядке открытия новых вакансий и обязанностях руководителей в этой связи. Все менеджеры ознакомятся с новыми документами и возможно поднимут волну народного гнева. После разъяснения, что так надо для компании.

Следует ли ожидать решения проблемы? Ничуть. Если менеджеры компании на стадии «Давай-давай» в чем и поднаторели, так это в искусстве избирательно подходить к указаниям руководства. Как известно, в России суровость закона компенсируется необязательностью его выполнения.

Как указывает И. Адизес, на стадии Юности руководство склонно устанавливать правила - и первыми же их нарушать. Через пару-тройку месяцев работа будет продолжаться в прежнем режиме. Ко второй попытке поменять ситуацию можно даже не приступать. В одной знакомой быстро растущей компании HR-директор разослал всем руководителям запрос относительно их кадровых потребностей на ближайшее полугодие. После долгих уговоров и напоминаний план был торжественно сверстан и освящен приказом главного в качестве закона. И что же? Буквально через месяц посыпались внеплановые заявки «в виде исключения», в основном одобряемые  главным же. О планировании пришлось забыть.

На стадии «Давай-давай» управлением персоналом в настоящем смысле этого слова не занимается никто, а HR-департамент скорее играет роль исполнителя хаотически возникающих заказов.

Вернемся к двум спискам в вводной части этой статьи («Как должно быть» и «Как обычно бывает»). Задача сделать в компании все в соответствии с первым списком, а реальное положение дел скорее описывается вторым. С чего начинать?

Стратегические задачи:

а) получить от главного доверие и полномочия, дающие вам необходимый уровень власти для своих нововведений;

б) добиться от менеджмента всех уровней признания этих полномочий и согласие на их реализацию;

в) выстроить систему распределения правил, обязанностей и ответственности между всеми должностными лицами.

И стоит освоить следующие политтехнологи:

  • умение оценивать расстановку сил и интересы сторон;
  • умение понимать чужую точку зрения (видение, позицию);
  • умение «продавать» свои идеи;
  • умение договариваться.

Руководитель компании видит любую ситуацию прежде всего в разрезе экономической рентабельности, то есть максимально благоприятного соотношения прибыли и затрат. Темы для обсуждений на его уровне должны содержать в качестве ключевых фраз: «мы можем заработать», «мы можем сэкономить» и «мы можем потерять».

Все руководители очень хорошо понимают, когда разговор идет о деньгах. Самый простой способ для этого - представить, что мы покупаем у сотрудников фирмы те или иные услуги, результаты работы (в соответствии с их должностными позициями). В известном смысле так оно и есть. Теперь осталось только задаться вопросом: согласна ли компания платить за эти услуги столько, сколько она платит?

Возможные варианты:

  • да, согласна;
  • мы явно переплачиваем;
  • без данной услуги можно обойтись;

Стоит составить общую картину по компании, не забыв добавить в сумму затрат на персонал, помимо заработной платы, еще и содержание рабочих мест, а также налоги и затраты на рекрутмент. Теперь взять те же данные за прошлые 1-3 года и построить кривую роста затрат на персонал и прогнозную кривую на предстоящие 1-2 года вперед, с учетом сохранения темпа роста компании.

Вот это уже тема для ключевого разговора с руководителем.

ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ?

Ответ «Сокращать персонал и затраты» неверен. Компания страдает, скорее всего, не столько от избытка трудовых ресурсов, сколько от неуправляемого роста. Правильный ответ: «Планировать новые вакансии и заполнять их правильными людьми».

Быстрый рост предприятия доставляет хлопоты. Необходимо найти союзников в обоих «лагерях»: и «старожилов», и «новичков». Первые в целом не в восторге от ситуации. А вторым может показаться привлекательной идея проявить себя через участие в развитии управления компанией. Далее последует длительный период разработки и внедрения внятной системы управления трудовыми ресурсами. Вся ситуация дает компании возможность выйти на новый уровень, стать сильнее, получить мощный импульс к дальнейшему развитию.


* HR (эйчар) - от англ. human resource - «человеческие ресурсы», термин, обозначающий кадровую службу. Далее по тексту под HR будем понимать специалиста по подбору персонала. 

Категория: Современному руководителю | Добавил: bazar2000
Просмотров: 7 | Загрузок: 0 | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
avatar